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- 1、什么是战略成本管理？
- 2、非盈利组织的管理费用属于成本
- 3、组织费标准是什么
- 4、什么是战略成本管理，有什么意义？
- 5、什么叫成本核算?怎样核算成本?
- 6、什么是直接成本和间接成本?
- 7、组织力的成本和回报
什么是战略成本管理？
为实现长期的生存与发展，中小企业必须具备持久的市场竞争力，成本是市场竞争的一把利器，谁真正掌握了成本，谁就拥有了占领市场的先机。低成本运营是中小企业核心竞争优势之一，它可以在市场不好的时候，支撑中小企业生存；在市场好的时候，使中小企业活的更好。区别于传统成本管理的“降低成本”理念，战略成本管理的核心是“成本优势”。即从战略的高度，对成本管理进行全局性和长远性的谋划，并使之成为中小企业核心竞争力。持续不断的保持和发展中小企业成本优势，是中小企业在市场竞争环境中的立身之本。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理是将成本管理全面融合到中小企业战略管理中，在一个或多个阶段运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性支持；它是跨越传统成本管理内部控制的单一角色，对中小企业及其关联中小企业的各项成本行为、成本结构，实施全面了解、控制和改善，从而促进中小企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理有两个方面的内容，一是如何在不同战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略先择。
2战略成本管理的应用
2.1不同竞争战略下的成本管理
中小企业的竞争战略分为，成本领先战略、差异化战略和集中化战略。由于成本的高低是相较于竞争对手而言的，因此，高质、高价、高成本的差异化战略或集中化战略其实也是一种特殊的成本领先战略定位。在同质、同价的情况下，相对成本最低的，才是最具有竞争优势的。通过成本信息收集、分析和控制等一系列成本管理活动，在产品开发、规模生产、售后服务等领域把成本降到相对最低的限度，实现成本优势，是不同战略下的成本管理目标。
2.1.1信息收集成本信息是指贯穿整个产品研发和设计、采购和生产、销售和服务等经营活动中的各种有关成本管理资料和数据。按来源可分为内部信息和外部信息两种。内部成本信息包括原材料价格和数量、产品销量和价格、生产成本、人力成本、管理成本等。
外部成本信息包括产品市场价格、供应商、销售商、终端客户以及竞争对手的成本信息等。高质量的成本信息要具备三个要素：准确、全面、及时。通过成本信息收集，可以使中小企业获取充分的成本管理依据、标准和比对对象，深入、科学地定位成本管理关键环节、问题本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制打好坚实基础。
2.1.2价值链分析
价值链分析是战略性的分析工具之一。将价值链分析应用于成本管理，是从中小企业行为角度而非会计角度来归集、分摊成本。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链上各经济活动的成本分布，抓住成本的重要组成部分，找到改善成本的关键中节点，从而创造中小企业的成本竞争优势。
中小企业内外价值增加活动，一是基本活动，即直接创造价值的活动，如供应、生产、销售等；二是支持活动，即为持续保证直接活动的价值活动，如技术研发、产品设计、人力资源、财务管理等。这类活动范围广，内容多，容易被忽视。随着现代中小企业面临越来越激烈的市场竞争，非直接价值创造成本占总成本比重日趋扩大。
以高新技术中小企业为例，一般情况下，其产品成本的75%在设计阶段就已经被决定，其控制或改变影响成本结构性因素的是产品的研发设计活动。因此，在整个价值链成本分布中，高新技术中小企业的非基本价值活动才是战略成本管理的关注重点。利用价值链分析找出传统成本结构中不易被发现的支持活动，并根据重要性原则选择成本占比重大的价值活动，进行价值链改进或再造，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品，寻求更大的成本竞争优势，是价值链分析的意义所在。
2.1.3成本控制成
本领先战略下的低成本可以增强中小企业与消费者之间的价格博弈能力。规模效应是实现低成本的方式之一，经济规模的扩大，可以使专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素达最佳配置平衡，摊薄公共支出，降低平均成本，但是，过度的扩大规模，追求低成本，会导致原有生产技术和设备过于专业化，造成中小企业在市场适应和应变能力变弱。因此，规模经济的临界点是低成本战略下，成本管理的重要控制点。
差异化战略能够形成强有力的产业进入障碍，盈得消费者更高的忠诚度，提高中小企业的边际效益。但是，差异化战略往往伴随着高成本代价，以及当产品发展到成熟期时，竞争对手大量模仿产生的差异感缩小和盈利水平的降低。因此，为保持差异化核心优势，中小企业会不断的进行成本投入，而这种独特性成本的投入，不应超过差异化所带来的利润，即差异化战略选择带来的溢价不能超过超额成本，否则，过度的差异化成本将导致产品价格上升，消费群体转移，核心竞争优势丢失。
集中化战略作为上述两种战略的补充，可以谋求在某一特定市场的竞争优势，但由于中小企业针对的消费群体较窄，产量较小，不易形成规模效益，或集中市场上消费者偏好逐渐趋同，从而使中小企业丧失集中战略的利润。因此，中小企业应时刻关注、了解和掌握在相同目标市场群中，其他竞争对手实行的重点集中战略，并利用级差地租效应、学习知识效应等，进行局部规模经济控制，均衡生产作业和调节市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。
2.2利用战略性成本信息进行战略选择
在实际运用中，竞争战略的选择不是唯一的，而是多元化的；不是静态的，而是动态演进的。利用成本信息数据和成本管理结果，进行环境扫描和战略整合，能够帮助中小企业在不同竞争环境下选择最适合的竞争战略。
2.2.1环境扫描
SWOT是一种对中小企业内部优势和劣势，外部机会和威胁，进行综合考虑、系统评价、扫描竞争环境和选择竞争战略的重要工具。
(1)优势+机会。当中小企业的成本优势通过成本管理显现，信息数据报告与行业发展、市场需求中的机会相对应，形成SO时，中小企业总体战略可以选择成长型战略。通过实施提高规模效益、技术进步效益、资源配置效益等直接投资的财务扩张战略，向具备高增长、强竞争的明星业务加大资源投入，使中小企业获取更多的利益。
(2)优势+威胁。当中小企业发展到一定成熟阶段时，手中往往掌握着一批低增长、强竞争的金牛业务，这类业务本身已不需要中小企业再进行过多的资本投入，但其生命周期也开始走向衰退。因此，中小企业针对此类业务应采取市场渗透战略和稳健型的过渡财务战略，以保持业务的稳定增长和利益流入。同时，也应通过盘活存量资产、间接投资等财务战略，在多元化经营方面寻求中小企业长期发展的机会。
(3)劣势+机会。当行业发展、市场需求机会来临，但中小企业成本优势不明显或未能实现时，中小企业应通过进一步分析、比对竞争对手在价值链中的成本分布和结构情况，找出差异，调整竞争战略，提升低成本、独特性优势，减少竞争压力。
(4)劣势+威胁。当中小企业产品或服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日趋激烈时，中小企业应当采取收缩型总体战略和防御型财务战略，撤出资本，退出市场。
2.2.2战略整合
瞬息万变的竞争市场和变幻莫测的竞争对手，使中小企业的竞争战略必须进行多角度和多维度的整合与运用。一个中小企业的竞争力如果完全建立在单一的成本领先或差异化的基础上，往往会使其与竞争对手针锋相对，如实行价格、功能战、品类战等。硬碰硬的竞争，只能使中小企业流连于日益缩减的固有市场和利润，陷入血腥的“红海”战争。因此，整合成本领先和差异化战略，通过在更广阔范围内识别客户需求，最大限度利用客户共性，在原有市场寻找新的发展空间，寻求价值创新的“蓝海战略”，更能为中小企业带来正的竞争优势效应。
中小企业的成本竞争战略并不是孤立的。事实上，中小企业通过重新划分市场和创新产品的价值活动，能够在提供高质量和高性能产品的同时，扩大市场占有率，增加中小企业的盈利机会和抵御市场风险能力，而规模经济和学习曲线效应也会促使中小企业产品的单位平均成本下降，边际贡献提升，从而实现低成本和差异化优势的同步实现。
此外，集中化战略也可以与成本领先或差异化战略进行整合，促使中小企业在局部市场中取得更强的成本竞争优势。
3战略成本管理的反思
3.1中小企业战略定位战略
成本管理的属性决定了其采取的战略措施、管理方法都需要以中小企业战略为核心展开，准确的战略定位是战略成本管理实施的成败关键。因此，持续性的创新价值，避免短期行为，获取长久的核心竞争力，是中小企业战略定位的目的。因此，“我们的是谁？我们的客户是谁？客户的需求是什么？我们该如何去满足？我们的存在价值在哪里？”是中小企业在进行战略定位时需要深刻思考的问题。
3.2信息技术支持
在“速度决定一切”竞争环境下，现代信息技术的应用，使得战略成本管理在实施中，能够更加充分、有效的发挥作用。一方面，信息化技术可以对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理；另一方面，也可以利用网络拓展成本信息来源渠道，及时准确的收集供应商、客户，以及竞争对手的需求信息、资源信息等。信息技术支持在一定程度上，减少了中小企业在经营决策中的主观臆断，增强了中小企业对外部环境不确定影响因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了中小企业的市场竞争力。
3.3战略成本意识
战略成本管理立足于价值链的各个层面，彻底地改变了传统成本管理中的理念思维和方式方法。因此，实施战略成本管理需要全员参与。一方面，要树立中小企业高层管理人员全方位和系统性的战略成本管理理念，使其具备高瞻远瞩的成本思维和成本意识；另一方面，要充分调动全员参与战略成本管理，用制度约束和激励员工价值活动和成本行为，最终促进中小企业战略成本管理水平的提升。
战略成本管理基于传统成本管理，且高于传统成本管理的“时间”和“空间”概念。通过融入战略思维，深度挖掘与中小企业发展相适应、与产品生命周期相匹配的成本管理战略。将中小企业成本管理，横向到界，实现规模经济和自身实力的增长；纵向到底，链接上、下游价值活动，实现与供、销市场的内部化交易，最终达到相对低成本运营，持久维护中小企业的成本竞争优势，提高中小企业核心竞争力。(徐晶晶,2019)
非盈利组织的管理费用属于成本
是的，表里不是挺明确的吗。业务活动成本，是指民间非营利组织为了实现其业务活动目标、开展其项目活动或者提供服务所发生的费用。
管理费用，是指民间非营利组织为组织和管理其业务活动所发生的各项费用，包括民间非营利组织董事会（或者理事会或者类似权力机构）经费和行政管理人员的工资、奖金、福利费、住房公积金、住房补贴、社会保障费、离退休人员工资及补助，以及办公费、水电费、邮电费、物业管理费、差旅费、折旧费、修理费、租赁费、无形资产摊销费、资产盘亏损失、资产减值损失、因预计负债所产生的损失、聘请中介机构费和应偿还的受赠资产等。
筹资费用，是指民间非营利组织为筹集业务活动所需资金而发生的费用，它包括民间非营利组织为了获得捐赠资产而发生的费用以及应当计入当期费用的借款费用、汇兑损失（减汇兑收益）等。民间非营利组织为了获得捐赠资产而发生的费用包括举办募款活动费、准备、印刷和发放募款宣传资料费以及其他与募款或者争取捐赠资产有关的费用。
其他费用，是指民间非营利组织发生的、无法归属到上述业务活动成本、管理费用或者筹资费用中的费用，包括固定资产处置净损失、无形资产处置净损失等。
组织费标准是什么
组织费标准如下慈善组织开展慈善活动年度支出和管理费用标准1.上年末净资产高于1000万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的6%；年度管理费用不得高于当年总支出的13%。2.上年末净资产低于1000万元高于500万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的7%；年度管理费用不得高于当年总支出的14%。3.上年末净资产低于500万元高于100万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的8%；年度管理费用不得高于当年总支出的15%。4.上年末净资产低于100万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的8%且不得低于上年总收入的50%；年度管理费用不得高于当年总支出的20%。
慈善组织开展慈善活动年度支出和管理费用标准1.上年末净资产高于1000万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的6%；年度管理费用不得高于当年总支出的13%。2.上年末净资产低于1000万元高于500万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的7%；年度管理费用不得高于当年总支出的14%。3.上年末净资产低于500万元高于100万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的8%；年度管理费用不得高于当年总支出的15%。4.上年末净资产低于100万元人民币的，年度慈善活动支出不得低于上年末净资产的8%且不得低于上年总收入的50%；年度管理费用不得高于当年总支出的20%。
什么是战略成本管理，有什么意义？
从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。
要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化（如售后服务）为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路（有时是客户未付费的），企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标，以此实现成本效益原则。
从以上例子可以看出，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
战略成本管理的内涵：
战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现了战略意义上的功能扩展，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。
罗宾·库帕认为，战略成本管理是指运用成本管理技术，使得公司在提高战略地位的同时降低成本。具体而言，战略成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产和销售环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业的持久竞争优势。战略成本管理与传统成本管理相比具有整体性、长期性、开放性、竞争性等特点。实施战略成本管理，应该从价值链分析和成本动因分析入手，对企业成本从战略高度进行分析和管理。
1、价值链分析。
价值链的概念是由美国学者迈克尔·波特于1985年提出的，它是指企业为生产有价值的产品或劳务为顾客而发生的一系列创造价值的活动。价值链分析就是要通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置，从企业内部分析以了解自身的价值链，从竞争对手分析以了解对手的价值链，从而达到知己知彼、洞察全局的目的，并由此形成了价值链的各种战略。它包括:行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等。
2、成本动因分析。
成本动因是引起产品成本发生的原因。它构成了成本的决定性因素，跳出了传统成本管理中将产量作为成本高低的唯一驱动因素。相反，战略成本管理认为，影响成本大小的因素很多，数量不能反映成本变动的真正原因。成本动因分析已经摒弃了传统成本分析中狭隘地以会计科目、产量等少量的因素分析方法，而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析和了解成本。“成本优势”是战略成本管理的核心，企业取得成本优势可以采取两种方法：一是控制成本动因。企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本;二是重新组合价值链活动。企业可研究分析如何重新设计、组合其主要价值链，如产品设计、生产、营销、运送等，重新取得成本优势，提高竞争力。
什么叫成本核算?怎样核算成本?
全成本核算是指将企业在生产经营过程中发生的各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。
核算方法
1、正确划分各种费用支出的界限，如收益支出与资本支出、营业外支出的界限，产品生产成本与期间费用的界限，本期产品成本和下期产品成本的界限，不同产品成本的界限，在产品和产成品成本的界限等。
2、认真执行成本开支的有关法规规定，按成本开支范围处理费用的列支。
3、做好成本核算的基础工作，包括：建立和健全成本核算的原始凭证和记录、合理的凭证传递流程；制定工时、材料的消耗定额，加强定额管理；建立材料物资的计量、验收、领发、盘存制度；制订内部结算价格和内部结算制度。
4、根据企业的生产特点和管理要求，选择适当的成本计算方法，确定成本计算对象、费用的归集与计入产品成本的程序、成本计算期、产品成本在产成品与在产品之间的划分方法等。方法有品种法、分批法和分步法，此外还有分类法、定额法等多种。
扩展资料
核算要点
1、确定成本核算的目的。成本核算有多种目的，如存货计价、计算销售成本和确定收益；成本决策和成本控制；产品定价等。
2、确定成本核算的对象。不同核算目的决定了对象的多样化。如以各种、各批、各生产步骤产品作为对象，计算产品的总成本和单位成本；以各个责任单位为对象，计算责任成本等。
3、确定成本核算的内容。成本核算内容一般包括费用归集分配与产品成本计算两部分。费用归集分配要求，首先必须确定成本开支的范围，明确各种费用支出的界限，对于不应计入产品成本的予以剔除；
然后测定和记录所积累的成本数据，按照一定程序进行归集，采用一个标准在各个成本核算对象间进行分配，以汇总所耗用的费用总数。产品成本计算就是按照成本计算对象，把汇总的费用进行分配，计算出各个对象的总成本和单位成本。
参考资料来源：百度百科——成本核算
什么是直接成本和间接成本?
直接成本是指直接用于生产过程的各项费用。某一时期(如一年)的直接成本总额随产量的变化而变化，且随产量的增加大体上成正比增加，故直接成本又称为可变成本。虽然直接成本的总额随产量变化，但在一定的产量范围内单位产品的直接成本基本上是常数。因此直接成本常常以元/吨产品为单位。直接成本与间接成本：直接成本与间接成本各有两种含义。
从成本与生产工艺的关系来讲，它们是指直接生产成本与间接生产成本。从费用计入产品成本的方式来讲，它们是指直接计入成本与间接计入成本。直接计入成本与间接计入成本是生产费用按计入产品成本方式所进行的一种分类。
直接计入成本是指生产费用发生时，能直接计入某一成本计算对象的费用。某项费用是否属于直接计入成本，取决于该项费用能否确认与某一成本计算对象直接有关和是否便于直接计入该成本计算对象。企业生产经营过程中所消耗的原材料、备品配件、外购半成品、生产工人计件工资通常属于直接成本。
间接计入成本是指生产费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需先按发生地点或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关成本计算对象的费用。车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接计入成本。停工损失一般也属于间接计入成本。将成本分为直接计入成本和间接计入成本，并选择合理的分配标准对间接计入成本进行分配，对正确计算产品成本具有重要意义。凡是能够直接计入产品成本的费用，都应尽量直接计入产品成本。间接计入成本的分配标准应与被分配费用的发生具有密切的关系，否则将影响间接计入成本分配的合理性，影响产品成本计算的正确性。
直接生产成本与间接生产成本，是成本按其与生产工艺的关系的一种分类。直接生产成本是与产品生产工艺直接有关的成本，如原料、主要材料、外购半成品、生产工人工资、机器设备折旧等。间接生产成本是与产品生产工艺没有直接关系的成本，如机物料消耗、辅助工人和车间管理人员工资、车间房屋折旧等。
将成本分为直接生产成本与间接生产成本，便于采取不同的方法来降低产品成本。对于直接生产成本一般应从改进生产工艺、降低消耗定额着手来降低产品成本。对于间接生产成本一般应从加强费用的预算管理、降低各生产单位的费用总额着手来降低产品成本。
直接生产成本不一定都是直接计入成本，例如生产联产品的企业，所有成本都是间接计入成本。间接生产成本不一定都是间接计入成本，例如只生产一种产品的企业或车间，所有成本都是直接计入成本。
组织力的成本和回报
组织力的企业社交网络服务应用是完全免费的。同时，组织力不需要建设和维护，其提供在线企业微博服务，在任何可接入互联网的地方，用户均可随时随地使用。企业无需为此承担实施和维护软硬件的成本。这意味着：
更低的成本
组织力意味着更少的投入，由组织力统一管理IT基础设施意味着运营成本也会较低。企业不需要购买任何硬件或雇用额外的IT人员来使用或者维护微博系统。
更易于部署
企业员工只需访问该网站、注册，就可以开始使用组织力。相反，部署一套局域网独立应用系统的话，可能会花费很长的周期和数以万计的成本。
升级更轻松
组织力产品在不断发展，一直在革新，用户只需简单的登录就能马上使用最新特性，不需要安装补丁或下载服务包。
更容易被接受
只要提供具备接入互联网功能的设备，就能使用组织力，并且在任何时间、任何地点，都能提供熟悉的用户界面，新用户无需培训，易于上手。
更自由
组织力是免费使用的社交网络，用户不满意可以随时选择不再使用。相反，企业如果放弃一个客户化的独立部署系统，代价会很高。
更安全
组织力比客户化的独立部署的微博系统更安全。组织力会定期进行测试和多次备份以确保数据安全，并且数据都放置在安全的数据中心。
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