一、创新与技术创新

1.创新的含义

创新是把生产要素和生产条件的新组合引入生产体系中，建立一种新的生产函数，其目的是为了获取潜在的利润。创新组合的5种情况：

（1）引进新的产品，即产品创新。

（2）采用一种新的生产方法，即工艺创新或生产技术创新。

（3）开辟一个新的市场，即市场创新。

（4）获得一种原料或半成品新的供给来源，即开发新的资源，不论这种资源是已经存在的，还是首次创造出来的。

（5）实行一种新的企业组织形式，即组织管理创新，如形成新的产业组织形态，建立或打破某种垄断。

总结归纳创新的种类：产品创新，工艺创新，市场创新，资源配置创新，组织创新。

2.技术创新的含义

技术创新是指企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素，不断研制出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。主要特点包括：

（1）技术创新是一种经济行为

①技术创新的核心是企业家；②技术创新的产出成果是新产品和新工艺等；③其目的是获得潜在的利润。

（2）技术创新是一种高风险的活动。技术创新过程中各种未知因素往往难以预测，其结果普遍呈随机分布，再加上未来市场的不确定性，技术创新具有极大的风险。通过对技术创新系统的组织管理，尤其是树立风险意识、完善风险管理，能够在一定程度上防范和控制风险损失的发生和发展，使受控的技术创新活动向预期目标发展。

（3）技术创新时间的差异性

①短期创新。例如工厂企业开发部门从事发展性开发，一般需要2-3年。

②中期创新。即应用性技术开发，需要5年左右。例如应用电子技术开发出电子手表以替换齿轮机械表。

③基础性开发由于是技术原理的发现和新技术的发明，需要8-10年。

（4）外部性

外部性是指一件事对他人产生有利(正外部性)或不利(负外部性)的影响，但不需要他人对此支付报酬或进行补偿。技术创新具有较强的正外部性。

对于技术创新活动来说，外部性是指由于技术的非自愿扩散，促进了周围的技术和生产力水平的提高的现象，如对于创新成果的无偿模仿等。

（5）一体化与国际化

①一体化主要表现在两个方面：第一是在企业外部，即产学研形成一体化，实现优势互补，保证技术开发的顺利进行；第二是企业内部，即技术开发部门与生产现场及质量管理和销售部门形成一体化；

②国际化也表现在两个方面：第一是国际性、地区性机构的作用及国家间的技术创新合作趋势正逐渐加强；第二是技术开发机构的多国籍化，即跨国公司技术开发或技术创新的崛起。

二、技术创新的分类

1.基于技术创新对象

根据技术创新对象的不同，技术创新可分为产品创新和工艺创新。

（1）产品创新

根据科特勒的观点，现代产品实际上包括核心、形式、附加三个层次，它们构成了产品整体。产品创新是建立在产品整体概念基础上以市场为导向的系统工程，是功能创新、形式创新、服务创新多维交织的组合创新。

【tips】核心产品对应功能创新；形式产品对应形式创新；附加产品对应服务创新按照技术变化量的大小，产品创新分为重大(全新)产品的创新和渐进(改进)的产品创新。

1）重大(全新)产品创新。产品用途及其应用原理有显著变化者可称为重大产品创新，往往与技术上的重大突破相联系。

2）渐进(改进)产品创新。在技术原理没有重大变化的情况下，基于市场需要对现有产品所做的功能上的扩展和技术上的改进。

【e.g.】火柴盒包装箱发展起来的集装箱，由收音机发展起来的组合音响等。

（2）工艺创新

工艺创新也称过程创新，是产品的生产技术变革，包括新工艺、新设备和新组织管理方式。分为重大工艺创新和渐进工艺创新。

【e.g.】重大的工艺创新：炼钢用的氧气顶吹转炉、钢铁生产中的连铸系统、早期福特公司采用的流水作业生产方式，以及现代的计算机集成系统。

【e.g.】渐进式的工艺创新：对产品生产工艺的某些改进，提高生产效率的一些措施，或导致生产成本降低的一些方法等属于。

2.基于创新模式

根据技术创新模式的不同，技术创新分为原始创新、集成创新和引进、消化吸收再创新三种模式。

（1）原始创新。原始创新主要集中在基础科学和前沿技术领域，其本质是原创性和第一性。原始创新是为未来发展奠定坚实基础的创新，其本质上是属于原创性和第一性。

【e.g.】“墨子号”量子科学实验卫星天地传信

（2）集成创新。集成创新的主体是企业，所应用的技术都是已经存在的，其创新之处就在于对这些已经存在的单项技术按照自己的需要进行系统集成并创造出全新的产品或工艺。

（3）引进、消化吸收再创新。引进、消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式，核心概念是利用各种引进的技术资源，在消化吸收的基础上完成重大创新。

3.基于技术创新的新颖程度

根据技术创新的新颖程度不同，将技术创新分为渐进性创新和根本性创新。

（1）渐进性创新。渐进性创新是指对现有技术的改进和完善引起的渐进性、连续性的创新。在原理技术上没有重大变化，只是根据市场需要对现有产品或生产工艺进行功能上的扩展和改进。

【e.g.】3M公司的小型不干胶便签；功能不断扩展的手机；服务领域逐渐扩大的电子商务等。

（2）根本性创新。根本性创新是指技术有重大突破的创新，往往与科学上的重大发现相联系。这种创新是非连续的，可能对产业结构发生重大影响，甚至创造出一个新的时代。

【e.g.】信息技术开创的信息时代，有远程教育，远程医疗，远程控制等。

三、技术创新的过程与模式

1.技术推动创新模式

技术推动创新模式的基本观点是研究开发是创新构思的主要来源，也称为创新的技术推动或发现推动模式。如图所示。

2.需求拉动创新模式

需求拉动创新模式是指明市场需求信息是技术创新活动的出发点。如图所示。

3.交互作用创新模式

技术创新是技术和市场交互作用共同引发的，技术推动和需求拉动的相对重要性在产业及产品生命周期的不同阶段可能有着显著的不同。如图所示。但是，尽管该模式内各要素之间存在着交互作用，但却忽略了要素随着时间演变具有连续性变化的特性。

4.A—U过程创新模式

A—U过程创新模式从产业层面进行探讨分析下，是美国哈佛大学的阿伯纳西和麻省理工学院的厄特拜客通过大量产业成长实例进行研究后提出的。A—U过程创新模式分为三个阶段；不稳定阶段、过渡阶段、稳定阶段，并与产品的生命周期联系起来，提出了产业创新动态过程模型，如图所示。

（1）不稳定阶段。此阶段产品创新和工艺创新都呈上升的趋势，但产品创新明显强于工艺创新，这是产业发展的初期阶段。创新的重心是进行新产品的设计与开发，多产品设计进入市场且频繁变动。相对于变动频繁的产品设计，制造工艺和产业组织也显示出不稳定的特征，工艺创新从属于产品创新。这一个阶段的研究开发具有探索性，研发经费支出较高，不易获得好的经济效益。

（2）过渡阶段。产品创新逐渐减少，而工艺创新则继续呈上升趋势，且超越产品创新，通过“纠错”形成了主导设计。在主导设计确定后，产品基本稳定，产品创新频率下降，工艺创新取代产品创新称为关注的焦点。

这是一个主导设计被消费者市场接受和推崇的阶段。在这个阶段，企业市场地位出现分化，不能向市场提供符合主导设计产品的企业将被竞争者挤出市场，但能够围绕主导设计推出有价值产品的企业将会赢得明显的竞争优势。

【e.g.】汽车产业发展过程中的福特T型车和计算机产业发展过程中的IBMS/360系统。

（3）稳定阶段。产品创新和工艺创新均表现为下降趋势，工艺创新较产品创新仍然有相对优势，产业发展进入成熟期。由于主导设计日趋标准化，市场需求稳定，企业享受到规模经济的好处，故该阶段创新的重点是以提高质量和降低成本为目标的渐进性的工艺创新。

5.系统集成和网络创新模式

系统集成和网络创新模式是第五代创新过程模式，是一体化模式的理想化发展，除了需要内部系统整合外，还需要与企业以外的其他公司建立良好的网络关系，通过策略联盟或联合开发形式，达到快速且低成本的创新。

系统集成和网络创新模式最为显著的特征是它代表了创新的电子化和信息化过程，更多地使用专家系统来辅助开发工作，使用仿真技术逐步取代实物原型。

6.国家创新体系

国家创新体系是指由公共机构和私有机构组成的网络系统，强调系统中各行为主体的活动及其相互作用，旨在创造、引入、改进和扩散新的知识和技术，使一国的创新取得更好的绩效。

①党的十九大报告指出，要加快建设创新型国家。深化科技体制改革，建立以企业为主体，市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，加强对中小企业创新的支持，促进科技成果转化。

②《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和二○三五年远景目标的建议》指出，坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，完善国家创新体系，加快建设科技强国。强化国家战略科技力量。制定科技强国行动纲要，健全社会主义市场经济条件下新型举国体制，打好关键核心技术攻坚战，提高创新链整体效能。提升企业技术创新能力。强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚。推进产学研深度融合，支持企业牵头组建创新联合体，承担国家重大科技项目。发挥企业家在技术创新中的重要作用，鼓励企业加大研发投入，对企业投入基础研究实行税收优惠。发挥大企业引领支撑作用，支持创新型中小微企业成长为创新重要发源地，加强共性技术平台建设，推动产业链上中下游、大中小企业融通创新。激发人才创新活力。深化人才发展体制机制改革，充分发挥人才第一资源的作用。完善科技创新体制机制。深入推进科技体制改革，完善国家科技治理体系，优化国家科技规划体系和运行机制。

四、技术创新战略的类型

技术创新战略是一个国家、地区或者组织在正确分析自身内部条件和外部环境的基础上，所确立的技术创新的总体目标与做出的重点部署，目的是获得竞争优势。技术创新战略就是企业为了获得竞争优势和实现创新目标而作出的与技术创新相关的重大决策，通常涉及技术的获取、提升和作用，特别是关于企业研究开发的重大安排。

1.根据企业所期望的技术竞争地位的不同分类

（1）技术领先战略。企业致力于在相关技术领域占据领导地位，要在所有竞争者之前，率先采用新技术，并使新产品最早进入市场，成为同行业的“领头羊”，获取较大的市场占有率和利润。

该战略对企业的要求：①在某个专业领域具备较强的技术基础，能够率先开发和采用新技术；②企业能够持续地开发新的领先技术，以保持其领先地位。

（2）技术跟随战略。指企业不图领先，而是在领先者的创新获得进展后，学习领先者创造的知识，跟在领先者后面进行模仿。

①优点。企业可以将领先者的技术加以改进后推向市场，甚至利用领先技术的原理开发出独特的产品，可以避免大量的研发投入。

②缺点。随着国内外知识产权保护力度的不断增大，采取这种战略的风险也越大，企业在模仿时必须特别注意避免因侵权而招致的意外麻烦和损失。

2.根据企业行为方式的不同分类

（1）进攻型战略。抢先在竞争对手前不断推出新的产品和生产工艺来占领市场，以进入新的或者扩大原有的技术领域或市场领域。

该战略的特点：①风险大，但潜在收益高；②要求企业具有雄厚的实力和较高的水平，投入大量资源，以开展研究开发工作；③还要有能力及时将研发成果转化为商品，扩大市场份额；④一般由具有雄厚研发及资金实力的企业所采用。

（2）防御型战略。实施该战略的企业往往具有先进的技术，但在技术开发和国际市场上并不领先，为了避免领先所造成的不确定性和巨大的研发成本以及不可预知的市场风险，必须采取积极的防御战略，以低成本，高性能，高质量来占领市场。

③要求企业重视技术创新的转移和改进，重视对顾客的技术支持和服务，注重产品细化的市场状况，以低成本、高质量来战略市场，赢得利润。

（3）切入型战略。也叫游击型战略，企业在某个方面紧跟随领先者，在市场中不断寻找出击的机会，及时从“缝隙”中切入，做好切入面的创新。该战略要求企业密切关注，分析竞争者的弱项和自己的相对竞争优势，有能力推出新的技术来取代现有的主导技术，打破现有的技术和市场竞争格局，以求重分市场。

3.根据技术来源的不同分类

（1）自主创新战略。指企业通过自身的努力和探索产生技术突破，攻破技术难关，并在此基础上依靠自己的能力推动创新的后续环节，完成技术的商品化，获得商业利润，实现预期目标的创新战略。这种战略要求企业具有较强的研发能力和一定的投资能力，能实现基础研发向应用研究的转化。其优缺点如表所示：

（2）模仿创新战略。企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先创新者的成功经验和失败教训，引进购买或破译率先创新者的核心技术和技术秘密，并进行适当的改进和创新。采用这种战略必须具备两个前提：①引进者拥有技术引进的能力，能从长远、全局、全方位、战略的角度出发引进技术；②引进者自身拥有良好的研发能力，在引进后加以消化、吸收与创新。模仿创新战略的优缺点如表所示：

（3）合作创新战略。指两个或两个以上的企业合作进行研发，共享技术创新的成果，以达到节约研发投资，缩短开发周期或进入新市场的目的。合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研究开发为主要形式。合作创新战略的优缺点如表所示：

五、技术创新战略的管理

1.技术创新战略的选择

（1）两种战略的基本特征

领先战略与跟随战略的基本特征如表所示。

（2）战略选择的重点考虑因素，

领先战略与跟随战略选择的重点考虑因素如表所示。

（3）领先与跟随战略的选择

我国企业在大多数情况下，采用跟随战略，但某些领域也可能采取领先战略。我国企业应该注意以下问题：

①后续及持续开发能力是否能支持领先地位的保持；

②配套技术能否支持；

③资金营销、生产能力与组织能力能否支持。

2.知识产权管理

（1）知识产权的类型

知识产权是指人们对智力劳动成果所享有的民事权利。传统的知识产权可分为工业产权和著作权(版权)两类。

1）在世贸组织的《与贸易有关的知识产权协定》简称TRIPS或《知识产权协定》对其适用的知识产权类型进行了举例。包括：版权和相关权利、商标、地理标识、工业设计、专利、集成电路布图设计(拓扑图)和未披露信息，并对协议许可中的反竞争行为的控制做出了规定。

2）世界知识产权组织(WIPO)把知识产权界定。

①关于文学、艺术和科学作品的权利；

②关于表演艺术家的表演以及唱片和广播节目的权利；

③关于人类一切活动领域的发明的权利；

④关于科学发现的权利；

⑤关于工业品外观设计的权利；

⑥关于商标、服务标记及商业名称和标志的权利；

⑦关于制止不正当竞争的权利；

⑧在工业、科学、文学艺术领域内由于智力创造活动而产生的一切其他权利。

3）2020年颁布的《中华人民共和国民法典》中，列出了知识产权的8项内容，知识产权是权利人依法就下列客体享有的专有的权利：①作品。②发明、实用新型、外观设计。③商标。④地理标志。⑤商业秘密。⑥集成电路布图设计。⑦植物新品种。⑧法律规定的其他客体。

（2）知识产权的保护形式

1）专利。专利权是指国家专利机关依据专利法授予申请人在法定期限内对其发明创造所享有的专有权。我国专利法的保护对象为发明、实用新型和外观设计三种。《中华人民共和国专利法》规定，发明专利权的期限为二十年，实用新型专利权的期限为十年，外观设计专利权的期限为十五年，均自申请日起计算。

2）商标。注册商标是一种识别公司产品的独特名称、标志或符号。商标权是一种集合的概念，包括商标所有权和与之相联系的商标专用权、商标禁止权、商标使用许可权、商标续展权以及质押权等。《中华人民共和国商标法》的规定，注册商标的有效期为十年，自核准注册之日起计算。注册商标有效期期满，需要继续使用的，商标注册人应当在期满前十二个月内按照规定办理续展手续；在此期间未能办理的，可以给予六个月的宽展期。每次续展注册的有效期为十年，自该商标上一届有效期满次日起计算。期满未办理续展手续的，注销其注册商标。

3）著作权(版权)。著作权是指文学、艺术、科学作品的作者依法对其作品享有的一系列的专有权。作品包括以下列形式创作的文学、艺术和自然科学、社会科学、工程技术等作品：①文字作品；②口述作品；③音乐、戏剧、曲艺、舞蹈、杂技艺术作品；④美术、建筑作品；⑤摄影作品；⑥电影作品和以类似摄制电影的方法创作的作品；⑦工程设计图、产品设计图、地图、示意图等图形作品和模型作品；⑧计算机软件；⑨法律、行政法规规定的其他作品。

《中华人民共和国著作权法》规定的著作权包括发表权、署名权、修改权、保护作品完整权、复制权、发行权、出租权、展览权、表演权、放映权、广播权、信息网络传播权、摄制权、改编权、翻译权、汇编权、应当由著作权人享有的其他权利等十七项人身和财产权。作者的署名权、修改权、保护作品完整权的保护期不受限制，自然人的作品，其发表权、复制权、发行权、出租权等保护期为作者终生及其死亡后五十年，截止于作者死亡后第五十年的12月31日。法人或者其他组织的作品、著作权(署名权除外)由法人或者其他组织享有的职务作品，其复制权、发行权、出租权等权利的保护期为五十年，截止于作品首次发表后第五十年的12月31日。

4）商业秘密。根据《中华人民共和国反不正当竞争法》，商业秘密是指不为公众所知悉、具有商业价值并经权利人采取相应保密措施的技术信息、经营信息等商业信息。经营者不得实施下列侵犯商业秘密的行为：①以盗窃、贿赂、欺诈、胁迫、电子侵人或者其他不正当手段获取权利人的商业秘密；②披露、使用或者允许他人使用以上述手段获取的权利人的商业秘密；③违反保密义务或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密；④教唆、引诱、帮助他人违反保密义务或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，获取、披露、使用或者允许他人使用权利人的商业秘密。经营者以外的其他自然人、法人和非法人组织实施这些违法行为的，视为侵犯商业秘密。

第三人明知或者应知商业秘密权利人的员工、前员工或者其他单位、个人实施所列违法行为，仍获取、披露、使用或者允许他人使用该商业秘密的，视为侵犯商业秘密。

五、技术创新决策的评估方法

1.定量评估方法

（1）折现现金流方法

在投资项目中最常用的一种方法就是利用折现现金流计算投资项目的净现值，通过判断项目净现值的正负来决定投资项目的取舍。该方法通常的准则：如果净现值大于0，即项目可行，否则不可行。净现值的具体计算公式为：

式中：i为期望收益率(或折现率)，n为项目影响持续的时间长度，NPV为净现值，NCF为净现金流。

（2）风险分析

1）敏感性分析。一般比较常用的分析方法是，对项目的可能结果假设三种状态：①最乐观的情况；②最可能的情况；③最悲观的情况。计算并比较三种状态下的指标值，估计项目的风险大小。

2）概率分析。假设项目周期内各年的现金流均为随机变量，那么评价指标NPV也是一个随机变量，可以通过计算它的一些统计参数来进行项目的风险分析。随机变量NPV的统计参数可以通过概率分析或蒙特卡罗模拟方法进行计算。

2.定性评估方法

（1）轮廓图法

首先，确定一组影响项目成败的关键因素或评价标准；然后，按照这些标准对每一候选项目的绩效做出定性判断(比如评价为高、中、低)。将这些定性的评价连接起来，就好像一个轮廓图。如图所示：

（2）检查清单法

检查清单法的步骤：1）首先确定一组评价研发项目的关键因素；2）然后对每一方案的各个评判标准给出是否满意的定性判断(其中满意为1，不满意为0；3）最后应该选择得分高的项目。一个简单的例子见下表。

【tips】轮廓图法和检查清单法优缺点

（3）评分法

评分法又称多属性分析，是对多个定性指标进行比较、判断、评价和排序的方法。评分法主要包括以下三个步骤：

①确定影响项目成败的关键因素或评价标准；

②根据评价标准的相对重要性，确定每个关键因素或标准的权重，权重总和为1；

③综合专家意见对项目的各个因素进行评分，并计算项目所有因素的加权评分结果。评分法的特点和缺点如表所示：

（4）动态排序列表法

简单地说，动态排序法对各个项目分别按照不同的单一评价指标进行排序，然后将同一项目按不同指标排序的序号进行算术平均，得到项目的排序分值。

【e.g.】某电信设备供应商在对新产品项目进行评价时考虑了四个方面的因素：①项目的战略重要性；②项目未来预期收益的净现值NPV；③项目的预期内部收益率IRR；④技术成功的概率或可能性PTS。如表所示。

根据排序结果，应该选A。

3.项目组合评估

常用的项目组合评估方法有矩阵法和项目地图法。

（1）矩阵法

这种方法是基于以下认识：技术变迁的路径和周期总体而言是可以预见的；成功的技术管理的基石是技术战略；制定技术战略需要了解企业自身的技术能力和分析不同技术在行业发展中的地位；技术战略只有与企业总体商业战略保持一致，才有助于企业竞争优势的增强。该方法综合考虑这些因素，用矩阵的形式表达，具体步骤有四步。

1）评估企业技术实力。要求管理者对传统业务范围之外的企业内外技术环境做全景扫描。首先，分析企业每个业务领域、产品线和工艺过程中所应用的技术，并明确其对这些业务、产品和工艺的重要性。其次，重新评估过去和目前技术项目的评估排序过程，了解先前的技术选择准则。最后，分析企业外部竞争环境，了解竞争对手在企业所拥有的的各个关键技术领域内的投资情况，并适当关注可能出现的改变行业技术路径的新技术。

2）分析技术组合。第一个维度，代表某一具体技术对行业发展的重要性，另一个维度，表示企业在此技术上的投资和相对竞争地位。如图所示。

3）比较技术战略和商业战略。将企业各个产品的竞争地位表示在商业战略矩阵图上，并在技术战略矩阵图中定位与每一产品相对应的关键技术。如图所示，将两个战略矩阵图进行对比以确定技术战略与商业战略是否一致。项目A和B在企业技术战略中的定位与相关产品对企业发展战略的影响不一致，在决策中要优先考虑商业战略。

4）确定技术项目优先次序。根据两种战略矩阵的比较，可以确定技术项目的优先顺序。企业可以优先考虑对企业发展战略影响比较大的技术项目A和B，并适当增加投资力度，相反，可以适当降低或终止在项目C和D的进一步技术投资。

（2）项目地图法

项目地图或者气泡图是最常用的方法。这种方法可以视为对战略分析中的BCG模型四象限的扩展，最常用的是风险一收益气泡图。横轴衡量财务效果，纵轴用来衡量项目的风险。如图所示。在项目地图中，每个圆圈的面积大小表示项目每年所需要投入的资源，背景或颜色表示与不同的产品系列相关的项目。

1）珍珠(第I象限，双高业务)。项目具有很高的预期收益和很高的成功概率，项目的风险较小，属于比较有潜力的明星项目。大部分企业希望此类项目越多越好。

2）面包和黄油(第Ⅱ象限，低收益，高成功率)。一些较小的，技术上比较简单的项目，技术风险低，开发成功率高，但是预期收益不是很好。可能包括对当前产品或工艺的改进，为细分市场而做的产品性能调整。

3）白象(第Ⅲ象限，双低业务)。在英文中是“无用而累赘的东西”，此类项目通常不仅风险大，而且预期效益不好，不值得投资和开发。

4）牡蛎(第IV象限，高收益，低成功率)。在该象限的项目通常是一些需要长远规划，具有探索性的研发项目，虽然潜在收益很高，但是技术开发的成功可能性较低，风险较大。

四类项目特点如下表所示：

因此，比较合理的项目组合应该包括多个珍珠型项目与面包和黄油型项目，几个牡蛎型项目，尽量排除不需要的白象型项目，从中释放的资源可以转移到珍珠型项目上去。

4.技术价值的评估方法

（1）成本模型

成本模型的基本出发点是：成本是价格的基本决定因素。该模型的公式为：

式中：P为技术商品的价格，C为技术开发中的物质消耗，V为技术开发中投入的人力消耗，β为技术复杂系数(β>1)，γ为研究开发的风险概率(失败概率)。

该模型在理论上表示了技术商品的价格应按照完全补偿技术生产消耗的原则来确定的原理。

（2）市场模拟模型

市场模拟模型主要是模拟市场条件，假定在技术市场上交易时，估算可能的成交价格。该模型的公式为：

P=Po×a×b×c

式中，P为技术商品的价格，Po为类似技术实际交易价格，a为技术经济性能修正系数，b为时间修正系数，c为技术寿命修正系数。

其中，技术经济性能修正系数可通过比较被评估技术和交易实例技术的性能指标确定，比较时主要考虑技术的经济特性；时间修正系数是实例技术贸易时间至评估日期间内技术价格水平变动修正系数，技术寿命修正系数为被评估技术的寿命与实例技术从评估至停止使用的时间长度之比。

（3）效益模型

效益模型的基本思路是按技术所产生的经济效益来估算技术的价值。其公式为：

式中：P为技术商品的价格，Bt为第t年被评估技术所产生的经济效益，i为折现率，n为被评估技术的寿命。

六、企业技术创新的内部组织模式

企业作为技术创新的主体，必须在内部形成一整套技术创新体系，并形成与企业战略、技术、规模以及人员素质相适应的技术创新组织结构模式。

1.内企业

内企业家是指企业为了鼓励创新，允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作，从事自己感兴趣的创新活动，并且可以利用企业的现有条件，如资金、设备等。由内企业家创建的企业称为“内企业”。

内企业家与企业家是有差别的，根本不同在于内企业家的活动局限在企业内部，其行动受到企业的规定、政策和制度以及其他因素的限制。

内企业是由少数几个人组成，基本上没有分工，自主决策、自主开发，而且其运作方式上基本上是非正式的。所以内企业是结构最为简单、行动最为灵活的创新组织形式。

2.技术创新小组

技术创新小组是指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。其主要特点是：①组成人员少，但工作效率高；②组织成员完成一定任务后，就随之解散；③技术创新小组是一个开放性组织，小组成员随着项目的需要增加或减少；④企业高层主管对创新小组充分授权，完全由创新小组自主决定工作方式；⑤小组成员既要接受原部门的领导，又要接受技术创新小组的领导，其组织形式是一种典型的简单矩阵式结构；⑥技术创新小组成员之间不存在严格意义上的上下级关系，而是工作中的协作与合作关系，多为扁平型结构。

3.新事业发展部

新事业发展部是大企业为了开创全新事业而单独设立的组织形式，是独立于现有企业运行体系之外的分权组织。新事业发展部拥有很大的决策权，只接受企业最高主管的领导。这类组织是一种固定性的组织，多数由若干部门抽调专人组成，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要方式之一。

4.企业技术中心

企业技术中心也称技术研发中心或企业科技中心，是企业特别是大中型企业实施高度集中管理的科技开发组织，在本企业的科技开发活动中，起着主导和牵头的作用，具有权威性，处于核心和中心地位。

企业技术中心一般采取矩阵式组织架构。技术中心的大部分项目实行项目经理负责制，由不同专业技术人员组成跨部门的课题组。根据项目的进展情况，企业技术中心的主要职责包括：

①开展有市场的新产品、新工艺、新技术、新材料的储备性研究，促进其产生经济效益；

②开展企业重大产品和关键技术的研究开发，对引进的新技术进行消化吸收，并进行二次开发；

③开展将科技成果转化为生产技术和商品的中间试验；

④参与企业重大技术引进项目、技术改造项目的技术审定以及企业技术进步发展规划的制定和执行；

⑤积极推进产学研相结合，加强国内外技术交流与合作。

七、企业技术创新的外部组织模式

1.产学研合作联盟

（1）校内产学研合作模式

学校为促进教学与科研结合，促进科研成果转化为生产力，筹措教育经费，利用校内自身的有形资产和无形资产、自己研究出的科技成果和人才优势，创办自主经营、自负盈亏的经济实体，并将经营实体与教学实习基地合二为一，以达到人才培养、科研发展与经营效益并举的目的。

1）优势。①便于学校统一有效地管理和规划；②能更好更快地把学校的科技成果转化为产品；③能促进学校主动进行市场定位，加强与社会的联系；④能快速地获得收益，为学校创造新就业岗位，缓解人事体制改革带来的人力资源闲置的压力；⑤能较好协调教学、科研与产业间的关系；

2）劣势。由于学校既是企业的创办者，又是经营者，但是自己的优势不在商品的生产与经营，而是人才、科研和技术，把精力花在合作的经营上，就势必偏离教学与科研的中心。

【tips】校内：高校办企业

（2）双向联合体合作模式

通过这种方式，校外企业获得了人才，成果和技术的有力支撑，提高了企业开发新产品的能力，促进了企业的不断发展与市场份额的拓宽。

1）该模式的特点。迅速直接，合作多以单个项目或成果为主，优势互补明显，主要侧重一次性操作，技术转让、项目转让、服务咨询、人员培训是其主要形式，转让或项目履行完成，合作终止，学校无须再投资，不承担什么风险。

2）劣势。该种模式受限于直接利益双方，因行业差异导致各自不同的出发点，引发例如观念与认识上、权益与利益上、信息与沟通上、经费与政策上等方面的分歧难以调和，致使合作成功率不高。

【tips】双向=高校 校外企业

（3）多向联合体合作模式

三主体包括技术成果方(高校)，出资方(金融机构或个体资本投资者)与生产经营企业。

1）特点。合作紧凑规范，风险低，合作期限长、潜力大，收益明显；

2）劣势。投资需求大，出资方非常谨慎，合作前期的谈判破费周折，有的技术成果方涉及多所高校，几方同样存在权益与利益的问题，故成功率较低。

【tips】多向=高校 出资方 生产企业

（4）中介协调型合作模式

中介机构有政府的生产力促进中心，高校产业推广服务中心，社会科技推广服务机构，一些媒体附属的科技成果传播机构。是以中介机构为纽带的合作模式。

其特点为广泛收集产学研合作的供需信息，多形式传播信息，主动牵线搭桥，以中介人的身份协调各方分歧，并提供某种形式的担保，负责信息真实性的调查与利益分割等，可潜意识地降低供需多方的风险程度，促进合作成功。

【tips】中介为纽带

2.企业一政府模式

企业和政府的联盟主要有三种模式：①政府承担大部分技术所需的资金，企业组织人才，技术创新成果归政府所有；②政府投资，企业组织人才，进行技术开发，开发出来的先进技术转卖给企业；③政府帮助企业技术创新、融资等。

3.企业联盟

企业联盟也称动态联盟或虚拟企业，指两个或两个以上的对等经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享，风险共担，要素双向或多向流动的松散型网络组织体。主要形式是技术联盟。企业联盟的组织运行模式有星形模式、平行模式和联邦模式三种类型。

（1）星形模式。星形模式是一种有盟主的企业联盟组织形式。其特点如表所示。

（2）平行模式。平行模式是由多个实力较强且较均衡的优势互补企业或同类企业依据一定的市场机制共同组建，没有盟主，没有核心企业，所有企业没有明显的主从关系，共同制定运作规则，共同寻找市场，各企业有高度的自主权，合作伙伴平等独立，各成员企业共同参与决策，共享联盟内的各种资源和利益，共担风险，通过自发性协调机制共同完成任务。特点如表所示：

（3）联邦模式

联邦模式的所有参与者在平等的基础上相互合作，参与者在保持自身独立的同时，为联盟贡献自己独特的“核心能力”。联邦模式的动态联盟的组织结构一般分为两层，即核心层(团队)和外围层(团队)。其特点如表所示。

这三种模式的对比总结见表所示。

八、企业研发管理

研究与发展通常简称研发，包括所有科研与技术发展工作。

1.研发的主要类型

（1）基础研究。指认识自然现象，揭示自然规律，获取新知识，新原理，新方法的研究活动。

其特点是：基础研究是技术创新的源泉，这种研究没有特定的商业目的，主要是为了获得有关现象和事实的基本原理和规律，其成果一般是普遍知识、原则或定律。

【e.g.】飞机制造业决定将气流中的压力条件与固定浮力作为其定向研究方向；麦克斯韦提出电磁波理论。

（2）应用研究。指为了获得某一具体领域的新知识而进行的创造性研究活动。这种研究具有与产品和工艺相关的特定商业目的，主要是运用基础研究所取得的科学知识，探寻有使用目的的新知识和新技术，其成果是认识世界、改造世界的科学技术知识。具有以下四个特点：

①具有特定的实际目的或应用目标，应用研究的目标一般是探寻为实现预定目标应采取的新方法或新途径。

②在围绕特定目的或目标进行研究的过程中获取新的知识，为解决实际问题提供科学依据。

③研究结果一般只影响科学技术的有限范围，并具有专门的性质，针对具体的领域、问题或情况，其成果形式以科学论文、专著、原理性模型或发明专利为主。

④在工业企业中，应用研究一般表现为与新产品、新工艺、新材料有关的研究。

【e.g.】西门子制成励磁电机，可以发电，尚不能应用

（3）开发研究。指应用基础研究和应用研究成果，开发新产品，新材料，新装置，新方法，或者为了对现有材料和中间生产做重大改进而进行的系统的创造性工作。一般包括新产品开发和工艺改造两大类。

【e.g.】爱迪生制成电机，建成电厂，建立电力技术体系，迎来电世界

2.企业研发的模式

企业研发通常有以下三种模式：①利用企业自身资源进行自主研发；②整合企业外部资源，与其他企业进行合作研发；③完全利用外部资源，委托其他单位完成研发，这种方式也叫作研发外包。三种研发模式的比较见表。

（1）自主研发

自主研发贯穿于企业从产品概念构想开始，到产品设计，工艺实现，生产制造，营销服务，产品最终到达消费者手中的全过程。其好处和不利之处如表所示：

（2）合作研发

合作研发是指企业、科研院所、高等学校、行业基金会和政府等组织机构，为了克服研发中的高额投入和不确定性，规避风险，缩短产品的研发周期，应对紧急事件的威胁，节约交易成本而组成的伙伴关系。它是以合作创新为目的，以组织成员的共同利益为基础，以优势资源互补为前提，通过契约或者隐形契约的约束联合行动而自愿形成的研发组织体。合作研发的组织方式包括：

1）联合开发。双方不组建实体，而是依据相互之间签署的协议共同开展相关研发。

【e.g.】华为与北京邮电大学正式联手，签署共建信息光子学与光通信实验室暨下一代(6G)全光业务网合作框架协议。

2）建立联盟。若于个企业通过共同彼此的研发资源，分担成本和风险，实现共同的研发目标而建立的联盟组织。

【e.g.】海尔与三洋的联盟

3）共建机构。企业在大学，科研院所等建立研发机构，通常是大学出平台，提供人员，企业出资金。

【e.g.】“微软-清华多媒体实验室”、“微软-浙大视觉感知实验室”、“微软-哈工大及其翻译实验室”

4）项目合作。企业从一些著名的高校中挑选出有重要价值的科研项目，与高校共同研发，并将此称为“共享的大学研究项目”。也有一些企业与企业，或企业与大学合作投标争取政府的科技计划支持。

【e.g.】IBM在高校中的“共享大学研究项目”

（3）委托研发

委托研发又称为研发外包，指企业将所需的技术的研发工作通过协议委托给外部的企业或机构来完成。委托研发与合作研发的区别如表所示：

九、管理创新概述

1.管理创新的含义

我国管理学者芮明杰教授将管理创新定义为：创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理，这一概念至少包括五种情况。

（1）提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可行就是一种管理创新。

（2）设计一个新的组织机构并使之有效运作。

（3）提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更好地激励员工。

（4）设计一种新的管理模式。

（5）进行一项制度创新。

2.管理创新的特点

管理创新与其他创新不同，其特点来自管理和创新两个方面。

（1）基础性

管理创新是企业整个创新体系的重要组成部分，是企业其他创新的基础。在企业的经营活动中，营销创新的目的是取得更好的市场开拓效果，产品创新的目的是更好地满足顾客需求，技术创新的目的是获得更大的竞争优势，这些创新对于企业的生存和发展而言都是十分重要的。

（2）风险性

管理创新并不总是能成功，其效果有待实践的验证。管理创新的风险性还体现在管理活动的复杂性上。企业的管理活动涉及企业的人、财、物等各个方面，涉及各个部门、企业的内外部环境等，任何一方面出了问题就可能导致管理创新的失败。

（3）全员性

企业管理创新的主体不仅仅是管理人员，普通员工也是管理创新的重要参与者，他们处在企业的基层，直接与企业的顾客接触。因此，企业管理创新应当是以企业全体人员为主体的全员性创新。

（4）动态性

创新是一个不断变化的过程，具有动态性的特征。同时管理活动也是与时俱进的，需要不断随着内外部环境的改变而改变的过程，否则面对激烈多变的竞争环境，一成不变的企业将会遭受被淘汰的命运。

（5）系统性

企业的系统性决定了管理创新的系统性。因此，企业在进行创新时，要把管理创新看成一个复杂的系统工程。

3.管理创新与技术创新的关系

管理与技术是社会经济发展的两大动力。

一方面，管理创新是技术创新的前提，没有高效的管理，就不可能产生技术创新，而技术创新为管理开辟了新的领域和局面，对管理提出了更多的要求，促进了新一轮管理创新的出现，没有技术创新就没有企业的发展，就没有管理创新，技术创新与管理创新相互依存。

另一方面，对企业而言，所有的技术创新都是在管理下实现的，落后的管理系统中很难产生先进的技术，先进的管理促进技术创新，管理系统从体制、组织、战略、领导、环境、运作方式和资源配置效率等方面为技术系统提供保证。从这个意义上讲，技术创新与管理创新又相互制约。

4.管理创新的主体

管理创新的主体是指管理创新过程的参与者和管理创新活动的承担者。对企业来说，管理创新的主体包括企业家、管理者和员工，他们各自在管理创新中扮演着不同的角色，承担着不同的职能。

（1）企业家

这里所说的企业家，是指从事企业经营管理活动，并有管理支配能力的高级管理人员。企业家精神主要表现在以下四个方面。①创新意识。②实干精神。③机会意识。④奉献精神。

（2）管理者

管理者可分为高层、中层和基层管理者三个层次，不同层次的管理者，其职能的侧重点和功能有所不同，但都是在专业分工的条件下对自己职责范围内的人员、事务和资源进行管理，处在这些管理领域的人直接面对各种管理要素，从事各种管理活动，不断积累知识和经验，所以管理者也常常能成为管理创新的主体。例如，福特汽车公司管理人员创造出的“生产流水线”这一生产流程方面的重大创新，极大地扩张了生产规模，降低了生产成本，成为自工业革命以来足以同其他重大科技发明创造相提并论的一项管理创新。

（3）员工

管理创新活动的源泉在于全体员工的积极性、智慧和创造力的发挥。例如，日本企业通过对全员参与管理创新，如合理化建议制度、零缺陷运动、质量管理小组等，创造出许多广为流传的管理创新成果，像著名的全面质量管理、准时制生产方式等，均为企业创造了大量财富。此外，管理专家和研究机构也是管理创新的辅助力量。

十、管理创新的动因及主要阶段

1.管理创新的动因

（1）内部动因

1）自我价值实现。管理创新的主体对成就的追求、对自我价值实现的向往，强化了他们进行管理创新的冲动，成为他们追求管理创新的动力。

2）责任感。这种责任感可能出于行为主体自尊的需要，也可能出自其对社会或对企业的使命意识，这激励他们致力于管理创新。

3）经济性动机。经济性动机可分为两类，一是为了追求企业经济效益的提高，二是为了个人利益的增加。

（2）外部动因

1）社会文化环境的变迁。人们的价值观念、兴趣和行为方式，随着时间的延续，一直处于变化之中，这就要求企业的行为必须随之做相应调整，以适应变化。

2）经济的发展变化。经济的发展直接影响人们的生活方式、消费选择，吸引消费者追求各种新产品、新服务、新时尚、新款式和新功能。因此，也就需要企业不断进行管理创新，以推动生产力的发展。

3）自然条件的约束。人们越来越重视自然环境的变化。自然资源日益短缺，运营成本日趋提高，环境污染日益严重，政府对自然资源的干预、对生态环境的治理不断加强，这些都对企业形成巨大压力，迫使企业进行管理创新，以适应严峻的形势。

4）科学技术的发展。一方面，科学技术的进步为人类开辟了更广阔的新天地。另一方面，科技的进步对管理主体形成强有力的挑战：大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；技术与信息贸易的比重增

大；劳动密集型产业面临更大的压力，我国劳动力成本低廉的优势将逐步减弱；流通方式向更加现代化的方向演进，这些都对企业的管理能力和人员素质提出了更高的要求。

2.管理创新的主要阶段

（1）发现及界定问题

很多企业的管理创新都源于对现状的不满。管理者需要找出问题出在哪些方面，并准确界定企业需要解决的问题到底有哪些。

（2）寻求创新方案

为消除上述不满，企业一般首先会进行管理创新，企业可以从组织、制度和管理方式方法等方面进行创新。例如，改革薪酬制度、用人制度等；引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等，或者创造新的管理模式及管理技术。

（3）评估和决策创新方案

根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对管理创新方案进行评估和遴选。企业自行进行管理创新在经济上未必是可行的，而引进成熟的管理方法、模式又未必适应企业的实际情况，或者新的创新方案能否解决现有的问题，这些都需要全面权衡之后做出决策。

（4）实施及评价

管理创新方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。企业高层领导者对管理创新的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。对管理创新的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的问题得以消除或减轻才能确认管理创新的成功。

十一、管理创新的主要领域

一般说来，比较重要且易于取得创新成效的管理创新领域主要有以下四个方面。

1.管理理念创新

管理创新中的各种管理制度、管理方法的创新都离不开管理理念创新，都以理念的创新为依托。因此，管理理念创新是企业进行管理创新的灵魂和基石。例如，华为的成功，狼性文化在其中起到了很大作用。这也是一种不同于教科书上的管理理念创新。

2.管理组织创新

管理组织创新就是企业通过打破或调整原有的管理组织结构，并对组织内成员的责、权、利关系加以重新构建，使组织的功能得到发展，从而获得更好的效益。管理组织创新包括组织体制、职能结构、机构设置、横向协调等方面的创新。例如，某电商集团主营业务是服装。该公司把科层制的管理结构转变成赋能型的管理结构，创立了以小组制为核心的“单品全程运营体系”。

3.管理方式方法创新

管理方式方法创新是指一种更有效而尚未被企业采用的新的管理方式或方法的引入，是企业通过实施新的、有效的管理模式、管理方法和手段，变革和替代原有的不适应企业发展要求的习惯做法和模式，使企业的管理系统具有更高的管理效能。

管理方式方法创新，概括起来主要有以下五种情况：①采用一种新的管理手段；②实行一种新的管理方式；③提出一种新的资源利用措施；④采用一种更有效的业务流程；⑤创设一种新的工作方式等。例如，海尔集团创造的OEC管理法；华为公司建立起了基于职位的“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”薪酬管理体系。

4.管理制度创新

管理制度创新把管理理念创新、管理组织创新、管理方式方法创新活动制度化、规范化，同时又具有引导管理理念创新、管理组织创新、管理方式方法创新的功效。它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。企业管理制度创新包括企业管理制度的诸多方面，如人力资源管理制度、财务管理制度、生产管理制度等。